何不作为参考呢？ 1：完全相反的形象策略 本田进入美国市场时，制定了与当时“想到摩托车就想到哈雷”的常识完全相反的形象战略。 本田的Super Cub针对以下客户群：以前没有骑过摩托车但想用摩托车进行日常交通的人，以及不骑哈雷等大型摩托车的人。 由此，Super Cub塑造了“Super Cub是好公民日常使用的东西”的形象，并在美国市场取得了成功。 2：以企业需求为中心的对外销售和产品开发 以松下为例，我们将目标集中在公司内部的外部销售人员。当时所有笔记本电脑制造商都注重轻薄化。 然而，松下的Let’s Note放弃了轻薄化，转而强调诸如电池寿命长、重量轻、即使在阳光下也容易看清的高亮度显示器、防水性和安全性等户外使用所必需的元素。
结果我们推出了款符合即将离职
的销售代表需求的产品，并取得了成功。 3：新目标聚焦于时尚眼镜 就 JINS 而言，目标市场集中在时尚眼镜，而不是为视力不佳者提供的传 加拿大电报号码数据 统眼镜。 当时，时尚眼镜和运动太阳镜属于小众产品，但JINS利用细分推出了新款“JINS PC”，时尚且针对视力好的人群。 因此，低价、时尚的JINS PC成为眼镜市场的新宠，因为它对使用电脑的人的眼睛健康有效。 4：碎片化市场整合 在通常涉及详细细分的服装行业，优衣库采取了相反的策略，即不细分客户。
优衣库原本零售民族品牌服装
但公司转型为制造零售业务。 此外，这使我们能够生产能够灵活满足消费者需求的产品，因此我们开发了多种颜色，而没有将它们细分为更小的部分，从而使我们 阿富汗电话数据 能够满足特定的偏好。 5：为成人制作冰淇淋 在哈根达斯的案例中，细分不是针对儿童，而是针对想要享受一点奢侈的成年人。我们特别关注 20 岁末到 30 岁出头的人群，发现这一代人需要犒赏自己一些美味的东西。 因此，哈根达斯在便利店和超市销售，奠定了随处可见的高品质冰淇淋的牢固地位。